سویفت مدلی را مطرح کرده است که به این سئوال جواب می دهد که سازمانها چگونه می توانند ساختار CRM خود را طراحی کنند. ایده اساسی این مدل، تمرکز حول فرایند تعامل و ارتباطات است. مدل سازمانی بازاریابی برای سهولت درک و ترسیم نقشه فرایند CRM ، می بایست از دانش، ارتباط، تعامل و اتصال، پیروی کند. این مدل در (شکل۲-۷)نشان داده شده است.
معاونت بازاریابی CRM
تحلیلگر بازاریابی CRM
مدیر مسیرهای تماس
مدیر بخش بندی CRM
مدیر فعالیت های CRM
(شکل۲ – ۷) سازمان و نقشهای بازاریابی در CRM(الهی و حیدری،۱۳۹۱: ۱۹)
معاونت بازاریابی CRM : این معاونت بر تمام فعالیتهای فرایند های بازاریابی تأکید داشته، آنها را مدیریت و هماهنگ می کند و عملکرد آن بر اساس معیارهای حفظ مشتری، سودآوری و اکتساب مشتری اندازه گیری می شود.
تحلیل گر بازاریابی CRM: فعالیت های این بخش حول شناسایی مشتری واقعی و فرصتهای سرمایه گذاری دارای ارزش بهره برداری، متمرکز است. تحلیل گر بازاریابی، علاوه بر شناسایی مشتری باید مشتریان را به نحوی بخش بندی نماید که رویدادهای مختلفی که ارزش تحلیل دارند شناسایی و زمینه اتخاذ تصمیمات مربوط به مشتریان واقعی فراهم گردد.
مدیر فعالیتهای CRM : این بخش مسوول طراحی محصولات و تعیین استراتژی فعالیتهای CRM است و پس از شناسایی فرصتها، به ارائه خدمات و کالاهای صحیح به مشتریان واقعی می پردازد.
مدیر بخش بندی CRM : این بخش به دلیل اینکه مسئولیت حفظ، اکتساب، جذب و سودآوری مشتریان را برعهده دارد، در فرایند CRM، از نقشی اساسی برخوردار می باشد.
مدیر مسیرهای تماس: این مدیر، مشتری، محصول و زمانبندی راه و تصمیمات مربوط به مسیرهای مختلف ارتباطی را هماهنگ ساخته و تضمین می کند که پیشنهادات ابلاغ شده یکپارچه است تا برای مشتریان، تصور واحدی از شرکت در تمام مسیرهای تماس با آنان ایجاد گردد.
به منظور هماهنگی بین تماسها، رفتارها و کل ارتباطات با مشتریان، مدیر ارتباطات باید با مرکز تماس، گروه اینترنت، نیروهای فروش، واحد خدمات به مشتری و فروشندگان، تعامل برقرار نماید(الهی و حیدری،۱۳۹۱: ۱۸-۲۰).
۲-۱-۲۵- عناصر مؤثر بر استقرار مدیریت ارتباط با مشتری
در یک بررسی جامع در رابطه با عناصر مؤثر بر استقرار CRMنتیجه می گیرند که موفقیت CRM بستگی به چهار عامل توجه به مشتریان اصلی و کلیدی، سازماندهی فرایندهای کسب و کار، توجه به مدیریت دانش و برخورداری از فناوری های مدرن و به روز دارد.
تمرکز بر مشتریان اصلی و کلیدی
تمرکز بر مشتریان کلیدی شامل توجه شدید سازمان به مشتریان، ارائه خدمات برتر و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان از طریق ارائه خدمات سفارشی می باشد که خود از بخش هایی از جمله بازاریابی مشتری مدار، ارزش چرخه عمر مشتری، سفارشی سازی و بازاریابی تعاملی تشکیل شده است(لی[۷۸] و همکاران،۲۰۰۰: ۱۷). بازاریابی مشتری مدار به معنای تلاش برای درک و تأمین خواسته های گروه خاصی از مشتریان می باشد.CRM تاکید زیادی بر انتخاب مشتریان کلیدی سازمان دارد. مشتریان کلیدی مشتریانی هستند که از لحاظ استراتژیک برای سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار بوده و سودآوری بیشتری را در پی دارند(ری آلز و ناکس[۷۹]،۲۰۰۱: ۵۳۶). ارزش چرخه عمر مشتری عبارت است از درآمد خالص حاصل از مشتری، منهای هزینه جذب، فروش و ارائه خدمات به مشتری، با در نظر گرفتن ارزش پول در آن زمان. سازمانها بر این اساس تصمیم می گیرند که آیا با مشتری مورد نظر ارتباط داشته باشند و خدمات شخصی به آن ارائه نمایند یا خیر(جین و ساین[۸۰]،۲۰۰۲: ۴۰). شخصی سازی به مشتریان اجازه می دهد که در تأمین نیازهای خاص خود، خدمات منحصر به فردی با توجه به تنوع خواسته های خود دریافت کنند(دیچ،۲۰۰۲: ۱۲۸). در بازاریابی تعاملی شرکتها و مشتریان در جنبه های مختلف طراحی، تولید و ارائه محصول و خدمات نقش دارند و این مسئله موجب می شود که روابط مستحکمی بین شرکت و مشتری ایجاد شود و وفاداری مشتریان بیشتر گردد(سین و ایم[۸۱]،۲۰۰۵: ۳۸-۳۹).
سازماندهی فرایندهای کسب و کار
اجرای فرایندCRM مستلزم ایجاد تغییر در نحوه سازماندهی، ساختار و فرایندهای کسب و کار می باشد. بدین منظور می بایست ساختار سازمانی، تعهد سازمانی و مدیریت منابع انسانی مورد توجه قرار گیرند(آگاروال و همکاران[۸۲]،۲۰۰۴: ۸۴).
موفقیت CRMنیازمند آن است که کل سازمان به سوی هدفی مشترک گام بردارد. بدین منظور یک ساختار سازمانی مناسب نیازمند ایجاد تیم های کاری، تیم های تمرکز بر مشتری، تیم های هماهنگ کننده و تیم های چند وظیفه ای می باشد که نیازمند هماهنگی و یکپارچگی بخش های مختلف سازمان است(سین و ایم،۲۰۰۵: ۳۸-۳۹).
مسئله ای که پس از طراحی ساختار سازمانی مورد توجه قرار می گیرد تعهد در کل سازمان می باشد. بدین منظور لازم است که ابزار مورد نیاز در فروش، بازاریابی و تخصص های فنی مانند سایر منابع در سازمان وجود داشته باشد. موفقیت در جذب و حفظ مشتری بستگی به تعهد منابع مختلف سازمان در شناسایی و تأمین نیازهای مشتریان کلیدی سازمان دارد(نیکامپ[۸۳]،۲۰۰۱: ۷۱).
هر چند که در اجرای موفق CRM عوامل مختلف استراتژی، افراد، فناوری و فرایندها بسیار حائز اهمیت می باشند، اما کارکنان نقش اساسی در ایجاد روابط با مشتریان دارند. فناوری های مدرن، دشوارترین بخش برای تبدیل شدن به سازمانی مشتری مدار نمی باشد، بلکه این افراد سازمان هستند که نقش اساسی را ایفا می کنند. بازاریابی داخلی به کارکنان القا میکند که بیشترین اهمیت را برای مشتری قائل باشند(مک گاورن و پانارو[۸۴]،۲۰۰۴: ۲۹).
مدیریت دانش
دلیل اصلی وجود یک شرکت از دیدگاه مدیریت دانش، خلق، انتقال و کاربرد دانش می باشد. دانش را می توان از طریق درک تجارب و اطلاعات مشتری کسب نمود. جنبه های اصلی مدیریت دانش شامل خلق دانش، به اشتراک گذاردن دانش و پاسخگو بودن می باشد. دانش در مورد مشتریان اصلی در موفقیت CRM ضروری است چنانکه می تواند موجب توسعه یک رابطه یادگیرنده با مشتریان گردد و رقابت پذیری سازمان به میزان قابل توجهی افزایش یابد. اطلاعات مربوط به مشتریان را میتوان از طریق ارتباطات دو سویه دریافت نمود. ابزارهای هوشمندی کسب و کار مانند داده کاوی و انبار داده ها، شرکتها را قادر می سازد تا اطلاعات مشتریان را در هوشمندی استراتژیک کسب و کار بکار گیرند(استفانو و همکاران[۸۵]،۲۰۰۳: ۶۲۳). سازمانها می بایست با فراهم آوردن مکانیزم های به اشتراک گذاردن دانش مشتری، انجام اقدامات هماهنگ در بخشهای مختلف سازمان را تسهیل کنند. پاسخگو بودن به عنوان تأثیر حاصل از خلق و به اشتراک گذاردن دانش محسوب می شود که شامل انتخاب بخشهای هدف، ایجاد آمیخته بازاریابی مطابق با علایق مشتری و ارائه خدمات به صورتی که نیازهای فعلی و آتی مشتریان را برآورده سازد، می باشد(سین و ایم،۲۰۰۵: ۳۸).
برخورداری از فناوریهای مدرن و به روز
داشتن اطلاعات صحیح از مشتریان برای استقرار موفق CRM ضروری است و تکنولوژی نقش اساسی به منظور افزایش هوشمندی شرکت ایفا می کند. در واقع پیشرفتهای شگرف در فناوری اطلاعات با قابلیت جمع آوری، ذخیره، تجزیه و تحلیل و به اشتراک گذاشتن اطلاعات، توانایی سازمان را در واکنش نسبت به نیازهای تک تک مشتریان بالا می برد. با فناوریهای پیشرفته امکان برقراری ارتباطات یک به یک، تحلیل مشتری-ارزش، یکپارچه سازی سیستم های اطلاعات مشتریان، خودکارسازی فرایندها و سفارشی سازی خدمات فراهم می شود(قدسور[۸۶]،۲۰۰۱: ۷۴).
از تکنولوژی های رایانه ای در ایجاد ارتباطات و همسوساختن فناوریها با اهداف کسب و کار بهره گرفته می شود. استفاده از نرم افزارهایCRM شرکتها را قادر می سازد تا خدمات سفارشی را با کیفیت بالاتر و هزینه کمتر ارائه نمایند. همچنین موجب می شود تا کارکنان در نقاط تماس با مشتریان بهتر عمل کنند(سین و ایم،۲۰۰۵: ۳۸).
۲-۱-۲۶- اشتباهات متداول در اجرای پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری
زمانیکه CRM نتواند اهداف مورد نظر سازمان را محقق سازد،گفته می شود CRM شکست خورده است. بعضی از اشتباهات متداول که منجر به این امر می شوند عبارتند از:
اشتباهات متداول استراتژیک: فقدان ضمانت اجرائی CRM ، کمیته راهبری غیر موثر، ارتباطات ضعیف، تعریف ضعیف فرآیندهای کاری سازمان، مدیریت ضعیف تغییر، فقدان حیطه اجرای صریح و برنامه ضعیف آموزش، از جمله اشتباهات متداولی می باشد که باعث ناکامی پروژه های CRM می شود.
اشتباهات متداول تاکتیکی: این نوع اشتباهات به سه گروه متداول زیر تقسیم می شوند:
اشتباهات افراد: فقدان مهارت مدیریتی و رهبری، کارکنان ضعیف، کارکنان سرسخت و مخالف تغییر، ناسازگاری اعضای تیم و مشتریان، انجام خیلی دیر اقدامات، از این نمونه اشتباهات می باشند.
اشتباهات فرایند: زمانبندی غیر واقعی، عدم درک نیازمندیها، فشار زمان برای سود دهی بیشتر سازمان، کوتاه کردن یا حذف فعالیتهای کلیدی، کنترلهای ضعیف مدیریت، انجام بیش از حد کارها، عدم محاسبه پیچیدگی پروژه را نیز می توان بعنوان اشتباهات فرآیندی در نظر گرفت.
اشتباهات محصول: سفارشی سازی بیش از حد معمول محصول، کوتاهی در انجام تغییرات، از این نوع اشتباهات هستند.
اشتباهات متداول فوق هر یک به نحوی در اثر بخشی و موفقیت اجرایCRM تأثیر می گذارند و منجر به شکست و عدم موفقیت پروژه های CRM می شوند(سرفرازی و مهدی زاده،۱۳۸۶: ۶۳۶).
۲-۱-۲۷- بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری
بازاریابی رابطه مند عبارت است از تمامی فعالیتهایی که شرکت به منظور شناخت و ارائه خدمات بهتر به مشتریان با ارزش خود انجام می دهد. در این نوع بازاریابی، منافع دو جانبه مورد توجه قرار گرفته و این منافع در طول دوره عمر مشتری با او تقسیم می شود. در شرایط محیطی متلاطم و دارای تغییرات شتابنده، شرکتهای کنونی مجبور به تغییر شیوه واکنش خود نسبت به بازار شده اند، به نحوی که کمتر روی محصولات و بیشتر بر مشتریان و روابط با آنان متمرکز گشته و به جای دیدی کوتاه مدت ، دیدی بلند مدت را در پیش گرفته اند. در کسب وکار مشتری محوری، ارزش مشتری، ابزاری استراتژیک در جذب و نگهداری مشتریان بوده و در پی ارائه ارزشهای بیشتر برای مشتری و دست یابی به مزایای ملموس و غیر ملموس ناشی از این رابطه است. «مدیریت ارتباط با مشتری را میتوان به عنوان مکملی برای بازاریابی رابطه مند دانست»(یونگ یو[۸۷] و همکاران،۲۰۰۴: ۱۵۱). ارزیابی عملکرد و عملیاتی نمودن مدیریت ارتباط با مشتری و نحوه برقراری روابط و اینکه چه چیزی ارزش مشتری را به وجود می آورد نیز، به عنوان یکی از مهمترین چالش ها و موانع در بازاریابی رابطه مند می باشد(بری،۱۹۸۳: ۸۶-۸۸).
۲-۱-۲۸- رابطه مدیریت ارتباط با مشتری و عملکرد بازاریابی
CRM راهبردی جامع و مشتمل بر فرایند تحصیل، نگهداری و مشارکت با مشتریان منتخب برای ایجاد ارزش عالی هم برای شرکت و هم برای مشتریان است. مطابق این دیدگاه، هدف CRM بهبود بهرهوری و عملکرد بازاریابی است و این بهرهوری از طریق افزایش کارایی و اثربخشی بازاریابی برای کسب رضایت مشتریان و جلب اعتماد و وفاداری آنها حاصل می شود و بالطبع سازمان نیز می تواند به اهداف سودآوری خود برسد. با توجه به شکل (۲-۸)، CRM از طریق ایجاد، حفظ و تقویت رابطه با مشتریان اصلی، سعی در شناخت آنها و نیازها و خواسته های ایشان دارد و از طریق پاسخ مناسب و به موقع به این نیازها، رضایت مشتریان را هر چه بیشتر جلب کرده و کم کم موجب افزایش وفاداری و اعتماد آنها به سازمان می شود و بدین ترتیب عملکرد بازاریابی بهبود مییابد (رضایت و اعتماد دو شاخص اصلی عملکرد بازاریابی است) و از طرف دیگر حفظ مشتریان و وفاداری آنها موجب کاهش هزینه های سازمان در جذب مشتریان جدید می شود. زیرا مشتریان وفادار به تبلیغات دهان به دهان مثبت دست زده و مشتریان جدیدی را به سازمان وارد می کنند و در نتیجه موجب افزایش فروش شده و سودآوری سازمان افزایش مییابد (طاهرپور کلانتری و طیبی طلوع، ۱۳۸۹).
مدیریت ارتباط با مشتری مبتنی بر تکنولوژی
سازماندهی CRM
تمرکز بر مشتریان کلیدی
مدیریت دانش
عملکرد بازاریابی
اعتماد
رضایت مشتری
(شکل۲ـ۸) رابطه CRM با عملکرد بازاریابی برگرفته از بری ۱۹۸۳(طاهرپور کلانتری و طیبی طلوع، ۱۳۸۹)
۲-۱-۲۹- مسیر تکوین مدیریت ارتباط با مشتری
مراحل تکوین مدیریت ارتباط با مشتری شامل ۵ گام زیر می باشد:
آگاهی: مرحله ای است که سازمان برای شناخت مشتریان خود با مشکل روبرو می باشد. چنین سازمانی محصول گرا بوده و دارای نظام بازاریابی و فروش خاصی است.
تمرکز: در این مرحله، سازمان شناخت مشتریانش را آغاز کرده و در جستجوی راه هایی برای تعیین سودآورترین مشتریانش می باشد و سعی دارد فرآ یندهای ارتباطی خوبی با آنان داشته باشد، ا ما هنوز نگرش جامعی نسبت به مشتریان در میان دپارتمان های مختلف سازمان وجود ندارد.
رضایتمندی: در این مرحله، سنجش رضایتمندی مشتریان در دستور کار سازمان قرار داشته و سعی بر آن است که در این رابطه از رقبای خود پیشی بگیرد.
ارزش: سازمان در این مرحله، شیوه های ارزش قائل شدن برای یک مشتری خاص را مد نظر قرار داده و می داند چرا مشتریان خرید می کنند و چگونه می توان بر اساس نیاز مشتری به رضا یتمندی انها دست یافت. در این شرایط نگرش جامع مشتری مدار شکل گرفته ، اما هنوز به طور کامل اجرایی نشده است.
بررسی رابطه بین مدیریت ارتباط با مشتریان و بازاریابی رابطه مند با عملکرد ...