ب) اعتماد عمودی که به اعتماد بین کارکنان و مدیر اشاره دارد (کوستیکان، ۱۹۹۸) که این اعتماد ممکن است بر پایه صلاحیت، خیرخواهی و قابلیت اطمینان باشد (سی، مایر، ۱۹۹۵٫ ۱۹۹۹). اعتماد سازمانی بیشتر به انتظارات مثبت اشخاص و توقعاتی که اعضای سازمان درباره صلاحیت، قابلیت اطمینان و خیرخواهی دارند و نیز اعتماد مؤسسهای بین سازمان و افراد اطلاق میشود (مایر، ۱۹۹۵). پژوهشبر روی اعتماد سازمانی فراوانی ابعاد دیگر اعتماد بین فردی مانند توانایی، استعداد پیشرفت، تمامیت و درستی، صداقت و حسن نیت را مشخص کرده است.
اعتماد سازمانی غیر شخصی، «اعتماد مؤسسهای» نامیده میشود. اعتماد موسسهای در زمینه سازمانی خیلی کم مورد مطالعه قرار گرفته است. به استثنای مطالعات مک کوالی و کوهنرت (۱۹۹۲)،آتکینسون و بوچر (۲۰۰۳) و مک نایت (۲۰۰۲). اعتماد موسسهای میتواند به عنوان اعتماد اعضای آن در استراتژی سازمان، صلاحیت تکنولوژیکی آن،ساختارها و پردازشهای خوب آن توصیف شود. اتکینسون و بوچر (۲۰۰۳) نیز اعتقاد دارند که اعتماد به هر دو شکل شخصی و موسسهای وجود دارد. اعتماد موسسهای بر پایه نقشها، سیستمها و اعتباراتی است که در این موارد، استنباطات دریافت شده درباره قابلیت اعتماد یک شخص هستند.
با توجه به نظر مک نایت (۱۹۹۸) اعتماد موسسهای به این معنی است که یک نفر عقیده دارد، ساختارهای موسسهای، در جایگاهی هستند که شخص را قادر به محقق ساختن نگرش و آینده موفقیت آمیز بسازند. اعتماد موسسهای دو شکل را در بر میگیرد، هنجار موقعیتی و اطمینان ساختاری، هنجار موقعیتی از ظاهر ریشه میگیرد به طوری که اشیاء و چیزهای طبیعی عادی هستند یا این که هر چیز در جایگاه و آرایش مناسب خود است. از طرف دیگر، اطمینان ساختاری بیان میکند، موفقیت احتمالی است، چون شرایط زمینهای مانند قول و قرارها، عهد و پیمانها و قواعد و ضمانتها، اطمینان ساختاری در محل هستند. گالفور و درایپو[۵۹] (۲۰۰۷) سه نوع اعتقاد در سازمان را شناسایی کردهاند:
۱ـ اعتماد سازمانی، اعتمادی که به موجب آن خط مشیهای سازمان، آن گونه که بیان شده، به طور منصفانه اداره و انجام خواهد شد.
۲ـ اعتماد استراتژیکی، اعتماد در مأموریت، استراتژی سازمان و توانایی برای موفقیت .
۳ـ اعتماد شخصی، اعتمادی که زیردستان به مدیرانشان دارند تا علاقه آنان را بیطرفانه در نظر بگیرد.
رابطه بین اعتماد و کنترل
رابطه بین اعتماد و کنترل[۶۰] خیلی پیچیده است و بر روی یک پیوستار در نظر گرفته شده است. در یک سر پیوستار مکانیزم های کنترل سلسله مراتبی قرار دارد و سر دیگر پیوستار نشان می دهد که اعتماد می تواند جایگزین برای مکانیزم های کنترل سلسله مراتبی باشد. مکانیزم های کنترل و اعتماد در توسعه نوآوری و کارایی سازمان ها، فرایندهای مکمل یکدیگر هستند. ما به اعتماد جهت ریسکپذیری، احساس راحتی هنگام اشتباهات و تجربه اندوزی از آن ها نیاز داریم.
همچنین نیازمند مقداری بی اعتمادی[۶۱] به منظور کنترل و جلوگیری از اشکال مختلف سوء استفاده از قدرت رسمی و شخصی نیز می باشیم (داس و تنگ[۶۲]، ۱۹۹۸: ۴۹۴).
شواهد زیادی وجود دارند که حاکی از نتایج منفی به کارگیری مکانیزم های کنترل رسمی است. این احتمال وجود دارد که استفاده از مکانیزم های کنترل، می تواند استفاده از فرصت هایی برای شکلگیری اعتماد بین فردی را کاهش دهد. مکانیزم های کنترل و اعتماد به طور مجزا مورد استفاده قرار نمی گیرند. اعتماد می تواند به عنوان تسهیل کننده شرایط بین مکانیزم های کنترل به کار گرفته شود. و کنترل واقعی را تسهیل نماید. از طرف دیگر، موقعی که اعتماد وجود دارد، مکانیزم های کنترل کار می کنند و کنترل واقعی ایجاد می شود. شاید موقعی که کارکنان به دیگری اعتماد می کنند، بیش تر برانگیخته می شوند که به طور وسیع و فراگیری با همدیگر کار کنند و برای رسیدن به اهداف تلاش نمایند. مطالعات در وحدت استراتژی نشان می دهند که مکانیزم های کنترل رسمی مانند قراردادهای حقوقی نمی توانند تعهد را افزایش دهند. ممکن است رضایت را تا حدودی افزایش دهند؛ اما نمی توانند تعهد ایجاد نمایند (وارا[۶۳]، ۲۰۰۱، ۹۶).
پیامدهای کمبود اعتماد
موقعی که سطح اعتماد در یک سازمان پایین است وضعیت آن سازمان چگونه است؟ مطابق نظر ساویج[۶۴] در سال ۱۹۸۲:
جو سازمان معمولاً ساکت و آرام است؛ انرژی و تعهد در سطح پایین قرار دارد؛
هیچ تعارضی وجود ندارد، هیچ فردی از خود مقاومت نشان نمی دهد و ناراضی تنبیه می شوند؛
تغییرات معمولاً با سوء ظن و بد گمانی و با یک زنگ خطر همراه است،
شیوه مدیریت از بالا به پایین است؛ مقام و پست دارای اهمیت زیادی است؛ تصمیمات از طریق زنجیره فرماندهی کنترل می شود؛
کارکنان احساس می کنند که درون شغل هایشان محدود شده اند،
نبودن اعتماد تأثیرات منفی و نامطلوبی بر روی اثر بخشی عملکرد هر سازمان می گذارد.
کارکنان در سازمان هایی که اعتماد در سطح پایین قراردارد، در سطح بالایی از استرس عمل می کنند. کارکنان در جریان تصمیم گیری دخالت ندارند، یا موقعی که تصمیمات اشتباه از آب در آمده آن ها مقصر شناخته می شوند، که این نکته از تمرکز کارکنان بر روی کاری که انجام می دهند جلوگیری می نماید و نهایتاً بهره وری کاهش پیدا می کند.
سطح پایین اعتماد در سازمان باعث می شود که کارکنان جریان اطلاعات را در سازمان منحرف کنند و با کارکنان و همکاران با بدگمانی و سوء ظن رفتار نمایند. موقعی که اعتماد کاهش پیدا کرد موانع ارتباطاتی ایجاد شده، اطلاعات بطور باز و صادقانه جریان پیدا نمی کند؛ در نهایت فرایند تصمیمگیری ضعیف شده، کیفیت تصمیمات پایین می آید. در جایی که اعتماد کم است نوآوری با مشکل مواجه می شود. در چنین سازمان هایی کارکنان می ترسند که مبادا طرح و نقشه آن ها با شکست مواجه شود، یا این که آن ها از سوی همکارانشان مسخره شوند؛ زیرا آن ها از راه ها و شیوه های نوین وحشت دارند (بایرد و آماند[۶۵]، ۹۹۵،: ۷).
نقش اعتماد به طور کاملاً گسترده و در زمینه های مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است. مطابق نظر سایدو[۶۶] توسعه و نگهداری اعتماد بسیار مشکل است. وی معتقد است که شرایط (فرایندها، تکراری بودن و محیط) از تکامل اعتماد تأثیر می پذیرد. سایدو معتقد است که حتی اگر اعتماد مدیریت نشود، عاملان هنگام ایجاد و نگهداری روابط و شبکه های درون سازمانی بایستی به طور اعتماد برانگیز عمل نمایند. پس پیشنهاد شده است که طرفین در شکل گیری ارتباطات با بهره گرفتن از شاخص ها یا نشانه هایی در گفتار و کردار به طور پیوسته، آگاهانه یا غیر آگاهانه به ارزیابی اعتماد بپردازند (شکل ۲-۱):
شکل ۲-۱) ارزیابی دو طرفه از قابلیت اعتماد
منبع: (Blomqvist, Sthale, 2000, P.4)
رینگ[۶۷] مطرح می کند که ارتباطات بین بیگانگان به طور فزاینده ظهور پیدا می کند و حداقل ارتباط نیازمند حداقل اعتماد است. توانایی برخورد و تماس با خطر و توانایی توسعه اعتماد را به عنوان یک پیوستار از «اعتماد شرطی» تا «اعتماد غیر شرطی» - پیوستار ممکن است به سمت عقب و عدم اعتماد حرکت کند – در نظر می گیرد. کشف سیستم ارزشی طرف های مقابل، در آغاز تلاش و زمان زیادی لازم دارند؛ بنابراین طرفین ممکن است در آغاز یک ارتباط، تحت اعتماد شرطی و دانش و بینش عمیق تر که در طول فرایند به دست می آید قرار بگیرند:
شکل ۲-۲) : پیوستار اعتماد (مطابق با متن جونز و جورج ۱۹۹۸)
اعتماد شرطی ممکن است در به کارگیری یک سطح معین از حداقل ارتباط کافی به نظر برسد؛ اما نیاز به کنترل و ارزیابی هنوز باقی می ماند. اعتماد معمولاً آسیب پذیر و شکننده است. حتی نشانه های کوچک از عدم اعتماد ممکن است منافع و تلاش برای ایجاد و بهبود ارتباطات را قطع نماید. اگر محدوده اعتماد کافی نباشد، گروه ها نخواهد توانست برای مدت زیادی نقش یکدیگر را ایفا نمایند؛ لذا بی اعتمادی[۶۸] پدیدار خواهد گشت. اگر گروه ها بتوانند به سطح اعتماد بی قید و شرط دست پیدا کنند، خواهند توانست کاملاً بر انجام دادن وظایف خود تمرکز نمایند. اعتماد بی قید و شرط تأثیرات مثبتی از جمله دوستی را به همراه خواهد داشت و افراد بهتر می توانند نقش و وظیفه یکدیگر را تصور نمایند (بلومکویست و استاله[۶۹]، ۲۰۰۰: ۴ و ۵و ۶).
آدمی نظاره گر منفعل در زندگی خود نیست، بلکه نیرویی فعال در شکل دهی دنیای خویش است. او حقیقت اجتماعی خویش را با اثر گذاری بر رفتار قابل مشاهده دیگران می آفریند. سازمان ها و شرکت ها به همین صورت رفتار می کنند. به عبارت بهتر، سازمان ها می توانند بر نحوه نگرش، رفتار و عملکرد طرف های تعاملی خود تأثیر مثبت یا منفی بگذارند. یک سازمان هوشمند همواره در پی این خواهد بود که در تعامل خود با سایر شرکت ها یا سازمان ها و روابط بین افراد مانند کارکنان با مدیران، تصویری مثبت از خود بر جای گذارد که راهنمای او در آینده به سوی موفقیت بیشتر باشد. مدلی که ارائه می گردد (شکل۲) راهنمایی بسیار ساده در عین حال کاربردی برای تشخیص شرایط مناسب اعتماد در تعاملات می باشد. این مدل بیان می کند که تداوم و توسعه اعتماد در روابط آتی تا حد بسیار زیادی به عملکرد کنونی ما بستگی خواهد داشت؛ بدین معنا که اگر ماتوانستیم به خواسته های منطقی و معقول طرف مقابل بهتر از سایر رقبا پاسخ دهیم، می توانیم مطمئن باشیم که او باز هم به سراغ ما می آید و روابط کاری از این قبیل را با ما توسعه خواهد بخشید؛ اما اگر نتوانیم به انتظارات معقول و منطقی وی پاسخ شایسته و مناسب بدهیم و شرایط طوری شد که او ما را در مقایسه با سایر رقبا در سطحی پایین تر ارزیابی نمود نه تنها امکان روابط تجاری را با او از دست داده ایم، بلکه وی به عنوان یک عامل تبلیغ منفی عمل خواهد نمود (احمدی مهربانی، ۱۳۸۱: ۴).
شکل ۲-۳) مدل راهنمای تعیین سطح اعتماد:
منبع : (احمدی مهربانی، ۱۳۸۱: ۴۱)
این مدل در مورد روابط بین فردی نیز مصداق پیدا می کند؛ یعنی در روابط بین فردی هر کدام از طرفین می تواند تحت عنوان اعتماد کننده و اعتماد شونده قرار گیرد و اگر اعتماد شونده به انتظارات اعتماد کننده پاسخ مثبت بدهد، باعث افزایش سطح اعتماد بین طرفین می شود؛ در غیر این صورت افراد به همدیگر اعتماد نمی کنند و روابط خیلی کند می شود، یا اصلاً ارتباط صورت نمی گیرد.
اعتماد سازی[۷۰]
دست کم دو دلیل وجود دارد که چرا افراد هنگامی که اعتماد بیشتری به مدیرشان پیدا می کنند بیش تر احساس توانمندی می کنند:
نخست: از رفتارهای غیر مولد و بی فایده ناشی از عدم اعتماد و سوء ظن اجتناب می شود. هنگامی که افراد به دیگری اعتماد ندارند، گوش نمی کنند، به وضوح ارتباط برقرار نمی سازند؛ سخت نمی کوشند و همکاری از خود نشان نمی دهند. از طرف دیگر وقتی اعتماد وجود دارد، افراد آزادند که تجربه کنند؛ بیاموزند و بدون ترس از تنبیه ، همکاری کنند.
دوم: افرادی که قابل تمجید و شرافتمند هستند همیشه برای دیگران نیروی مثبت ایجاد می کنند و آنان را وادار می سازند تا خود را لایق تر احساس کنند (و تن و کمرون، ۱۳۸۱: ۵۸ و ۵۹)
افراد نمی توانند به اعتماد طرف دیگر صدمه وارد کنند. اعتماد باید به دست آید و در طول زمان توسعه پیدا کند. پس ایجاد و نگهداری اعتماد خیلی ساده یا سریع نیست، بلکه نیازمند یک فرایند رو به رشد است؛ که این فرایند در چند گام طی می شود:
گام اول: فرهنگ سازی
ایجاد و توسعه اعتماد در سازمان در مرحله اول نیازمند ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزش های مشترک در بین کارکنان است که به آن معتقد باشند. اعتماد دو طرفه در محیطی می تواند توسعه پیدا کند که در آن محیط ارزش های مشترک، صداقت و انسجام به عنوان پایه و اساس اعتماد در بین افراد قلمداد می شوند. مأموریت های رسمی، اختیارات، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سمبل ها یا نشانه هایی که فرهنگ سازمان ها هستند موقعی که این نشانه ها وارد عمل شوند، جوهره و ذات فرهنگ پدیدار خواهد شد. به عبارت دیگر، رفتار بین افرادی که با همدیگر در تعاملند و نیز، تشریفات مختلف و استقرار فیزیکی سازمان باید بر مبنای ارزش هایی ایجاد شود که هر فرد به آن اعتقاد دارد. اگر فرهنگ سازمان با ارزش های سازمان در تعارض باشد، اعتماد در آن به سمت نابودی در حرکت خواهد بود.
گام دوم: رهبری
«رهبری» یک مفهوم اعتماد دو طرفه بر مبنای ارزش ها و دید مشترک است. اگر ارزش ها و دید مشترک موجود نباشد، رهبر باید از شیوه ها، کنترل تحمیلی خارجی، قوانین محدود کننده و دست و پاگیر و رسمیت زیاد استفاده کند.
اگر یک فرهنگ بر مبنای ارزش های مشترک ایجاد شده باشد، کارکنان بیشتر به سازمان متعهد خواهند شد تا جایی که آن ها معتقد می شوند که اهداف سازمان راهی برای رسیدن به اهداف خودشان است. مدیریت در این جا به کنترل نیازی ندارد، بلکه نیازمند رهبری اثربخش از طریق راهنمایی، حمایت و هدایت است.
نگهداری و ایجاد تعهد کارکنان نیازمند یک استراتژی مدیریت است که بر توانمندسازی کارکنان متکی است.
اجازه دادن به کارکنان جهت مشارکت در فرایند تصمیم گیری، جریان ارتباطات باز، و ایجاد کار معنادار و با مفهوم برای کارکنان، همگی در جهت کمک به افزایش تعهد و روحیه کارکنان است.
بارسی و اسمیت[۷۱] در مقاله خود تحت عنوان قرارداد جدید[۷۲] بیان می کنند:
والدین ما و والدین والدین ما از بوروکراسی شکایتی ندارند. آن ها از اطاعت از قوانین و امنیت شغلی و دریافت حقوق بازنشستگی رضایت داشتند، اما امروزه سازمان های سلسله مراتبی نمی توانند این مزایا را فراهم نمایند. کوچک سازی ها، رقابت جهانی و دیگر عوامل، محدودیت کننده هایی جهت تأمین و فراهم کردن این مزایا هستند. بر این اساس، یک قرارداد جدید بین مدیران و کارکنان در حال ظهور است. در این قرارداد دو مبنا و پایه در مرکز توجه هستند: «کار معنادار» و «روابط سالم».
گام سوم: ایجاد ارتباطات
در خصوص ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزش های مشترک و توانمندسازی کارکنان، مدیریت و کارکنان به ایجاد ارتباط با زیربنای صداقت، انسجام و توجه واقعی به افراد و دیگران متعهد می شوند.
برای ایجاد اعتماد درون سازمان، اعضا باید در محیط سازمان در برقراری ارتباط صادقانه با همکاران و مدیریت احساس امنیت نمایند. به هر حال توسعه اعتماد، نیازمند این است که هم مدیریت و هم کارکنان از انتظارات یکدیگر آگاه باشند و به منظور ایجاد یک جو آکنده از اعتماد خود را مسئول بدانند.
عناصر زیر به عنوان محورهای اساسی برای پرورش، توسعه و نگهداری اعتماد بین فردی، شناسایی شده اند:
انسجام به عنوان صداقت و قابلیت اطمینان تعریف می شود؛
شایستگی تحت عنوان دانش و مهارت های فنی و بین فردی که برای انجام دادن یک شغل مورد نیاز است؛
